Franquias: futuro está na venda de gestão

em 29 abril | em Sem categoria | por | com Sem comentários

O franchising brasileiro amadureceu, coleciona exemplos de excelência, mas ainda tem muita lição de casa a ser feita para calibrar a gestão dos negócios em rede. Essa realidade não é exclusividade do Brasil. ‘A gestão é bem parecida em todos os países. São poucas as diferenças’, comentou o diretor-geral da consultoria espanhola Tormo & Associados, Eduardo Tormo, durante o Io Fórum Internacional de Gestão de Redes de Franquias e Negócios realizado recentemente em São Paulo.

Para o consultor Marcio Tadeu Aurelio, diretor da Aurelio Luz Franchising, há a necessidade do novo franqueador ter suporte e apoio de terceiros para a formatação de sua franquia. ‘Não é fácil franquear um negócio. Muitas das redes que hoje estão com problemas de expansão ou mesmo em litígios com seus franqueados, são aquelas que optaram por soluções caseiras, ou seja, “compra um livro, faz um curso e já sai fazendo a Circular de Oferta e vendendo franquias”. Para ele, é fundamental cercar-se de profissionais que tenham expertise em franchising: consultores, advogados, arquitetos, todos com experiência comprovada na área. ‘Muitos dos problemas de gestão que irão acontecer lá na frente, tem sua origem em uma má formatação’, finalizou.

Outro especialista, o australiano fundador do Franchise Relationships Institute, Greg Nathan, ratificou a análise, ao lembrar semelhanças entre seu país de origem e o Brasil. Ele considera provável que, em 20 anos, o mercado local se equipare ao porte do segmento nos Estados Unidos. ‘Apesar de eles serem vistos como a terra da franquia, têm muito a aprender. Vocês podem ser os líderes’, comentou.

Hoje, as franquias brasileiras representam menos de 2% das 4.420.345 empresas ativas do País, comentou a diretora-geral da Bittencourt Consultoria, Claudia Bittencourt, responsável, em parceria com a GS&MD Gouvêa de Souza, pela realização do Fórum sobre esse tema.

Cerca de 90% delas, afirmou Claudia, são negócios de micro, pequeno e médio portes, ligados ao setor de comércio e serviços, refletindo o perfil do universo total das empresas ativas. Entre elas, há aquelas que, na fase de crescimento, escolhem o franchising como alternativa para expansão. ‘Às vezes é uma expansão maior que a estrutura da empresa’, comentou a profissional da Bittencourt Consultoria. Na etapa de formatação do negócio, segundo Claudia, o franqueador passa por um momento de dependência de informação e ajuda.

Na curva de maturidade apresentada pela consultora, a preocupação com a performance e a busca por uma gestão mais profissional aparecerá no segundo momento (etapa de crescimento da rede). ‘A maturidade virá com a percepção de que a gestão (pacotes de serviços completos, com inteligência e excelência) e as boas práticas é que vão determinar o sucesso’, disse.

Ainda segundo Claudia, a grande diferença entre a gestão das redes de franquias e a de outros negócios é o franqueado. ‘Esse executivo tem papel importante e influencia o perfil dos gestores. Ele tem um nível de exigência alto.’Na avaliação da consultora, há dois movimentos no sistema de franchising brasileiro. Um deles, tem à frente o franqueador na era do trabalho do conhecimento. É a relação ‘ganha-ganha’ (com vantagens para franqueador e franqueado). No outro, existe o franqueador na era industrial, para quem os manuais e o contrato são suficientes. Trata-se do relacionamento que está concentrado nos royalties e na cobrança de resultados.

‘O desafio de todo franqueador é transformar uma franquia em organização empresarial, em empresa comercial. Ser uma grande rede é fácil. Difícil é organizar e gerir uma grande companhia’, afirmou o diretor-geral da consultoria espanhola Tormo & Associados, Eduardo Tormo. Para o executivo, o crescimento rápido, sem tempo para se organizar, faz com que haja muita dependência dos responsáveis máximos da matriz, gerando deficiências que afetam todas as funções da empresa. ‘O empresário cria um círculo vicioso, não sai da rotina; isso gera falta de recursos e problemas para o futuro’, alertou Tormo. O antigo alvo da empresa franqueadora a venda de franquias -, segundo ele, desloca-se cada vez mais para uma gestão eficiente da rede. ‘Será cada vez mais difícil ter franqueados’, sentenciou. Franquear, segundo a definição do consultor espanhol, não é vender franquias. É estratégia de crescimento empresarial, mas é preciso garantir rentabilidade presente e futura.

‘E isso acontece só com gestão estruturada’. Na avaliação dele, esse conceito está estruturado em três pilares: desenvolvimento da marca, expansão e manutenção da rede.
Na Espanha e em outros países da Europa, segundo Tormo, muitas redes surgem sem planos prévios de negócio. Ãs vezes, porque alguém demonstra desejo de compartilhar a marca; ou por necessidade do empreendedor.

Entre os bem-sucedidos, o consultor observou que quase todos criaram nichos de mercado; lideram os seus grupos; reinvestiram permanentemente no negócio; e são excelentes comunicadores.

Paradigmas

O australiano fundador do Franchise Relationships Institute, Greg Nathan, alertou que muitos paradigmas antigos do franchising tendem a mudar em todo o mundo. ‘A franquia vendida como produto o corretor vende e vai embora, como aconteceu nos Estados Unidos, e trouxe problemas é coisa antiga. O mais avançado é tratar a expansão como um processo de seleção, em que o franqueado também escolhe o franqueador’, sugeriu.

Levantamento aponta divergências entre partes

Pesquisa realizada pela Bittencourt Consultoria, em parceria com a GS&MD Gouvêa de Souza, sugere divergência de percepção entre franqueadores e franqueados, ao analisar aspectos da gestão aplicados no Brasil.

Na questão do apoio da matriz na busca pelo ponto comercial, por exemplo, 74% dos franqueadores declararam oferecer total apoio, mas apenas 36% dos franqueados concordaram com isso; 46% deles disseram ter recebido apoio parcial e 18% afirmaram não terem sido apoiados.

As percepções também são divergentes nos questionamentos de apoio à instalação do negócio; treinamento inicial e a capacitação contínua; além de oferta de processos para avaliação de resultados. Chama a atenção também o fato de um terço dos franqueados não ‘reconhecerem’ esforços, declarados por 96% dos franqueadores, pela procura de inovações em produtos, sistemas e matérias-primas.

DCI – São Paulo – 20/04/2010

Lênia Luz

Lênia Luz é Sócia-fundadora e Diretora de Comunicação da Aurelio Luz Franchising & Varejo. Fonoaudióloga, psicomotricista e arteterapeuta; especialista em comunicação humana. Consultora especialista em Microfranquias pelo Instituto Tomodati/BID. Especialista em Empreendedorismo pela FGV/Goldman Sachs, através do projeto “10.000 Mulheres Empreendedoras do Mundo”. Participante da Oficina de Gestão e Empreendedorismo da UFPR. Certificada pela IFA International Franchising Association. Professora Titular do MBA em Empreendedorismo Feminino da UFSCar. Professora da Universidade Livre do Comércio, da Associação Comercial do Paraná e de Gestão Executiva de Bares e Restaurantes na Espaço Gourmet Escola de Gastronomia. Articulista e palestrante em eventos de franchising e empreendedorismo feminino. Criadora dos blogs “Empreendedorismo Rosa”, “Mundo das Franquias” e “Mundo das Microfranquias”. Colunista dos blogs/sites “Bolsa de Mulher”, “Mulheres no Poder”, “Revista + Mulher” e “Portal Webnews – Japão”. Colunista do blog Mulheres Empreendedoras, da revista PEGN – Pequenas Empresas Grandes Negócios.

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